１２月２６日

老いを忘れる秘訣
漢方養生訓　日経ビジネス２００４年１２月２０日・２７日号

　１日１回頭から足の先まで、全身をマッサージすると、９０歳になっても
老いを忘れることができる。このことを日本を代表する病理学者で、乳児ヒ素中毒
を発見したことでも有名な妹尾佐知丸氏が自らの体で証明した。
　妹尾氏は病理学の研究を半世紀も続けた後、１つの結論に達した。
それは「人は血液循環が悪くなるから細胞の働きが衰えて、体が老化したり、病気になる」
というものだ。
　……

　そこで、血液循環を良くするために、自らの手で頭、顔、首、胸、腕、腰、腹、腿、足先へと
順にさすり、背中は布団に押し当ててこすった。
それを毎朝起きがけに続けると、額のしわが伸び、腰痛、耳鳴りなども消え、
体調は一変して良くなった。

　……




１２月１９日
數土　文夫　ＪＦＥスチール社長
日経ビジネス　12月13日号　編集長インタビュー

　危機感について僕が会社でよく言っているのは、日本はホワイト（カラー）の生産性が悪いと
いうことなんです。
この前、米ＩＢＭのルイス・ガースナー元会長に会った時、その話題になり、
「理由はひとつだ」と一致しました。
「日本のホワイトは自分を自己変革しようとしないからだ」と。
　ホワイトの生産性とは、誰も考えなかった新しいビジネススタイルを創造していくことなんです。

12月２日

竹中　登一　［山之内製薬社長］
日経ビジネス　11月29日号　編集長インタビュー

我々は、マイクロクロテクノロジーであり、ミリグラムテクノロジーでもある。
錠剤１つは大きくてもグラム単位なので、デリバリーを考えれば、世界のどこにでも
供給できる。省資源的な、日本に合った産業であると思っているんです。
ですから我々としては、この産業を日本に残したい。

（なるほど。島国日本が生き残るためにはマイクロ、ミニ、そしてナノの世界なのだろう。
デリバリーのハンデは相当に大きい）

１１月１７日

日経新聞　１１月１７日　第二部　日経フォーラム「世界経営者会議」特集
非常に示唆に富んだ内容であったが、特に印象に残ったのが
やはり「人」に関するもので以下の２件。
特に永守氏の主張は非常に共感を覚えた。

ともにＧＥのジャックウェルチ氏のリーダー育成術を引き継ぐ３Ｍのマックナーニ会長
そしてウェルチ型Ｍ＆Ａの対極を行く永守氏の主張であった。
私自身が、ウェルチ氏のリーダー育成は非常に評価しているが、切った貼ったの買収術には
大きな疑問を持っているのである。


米３Ｍ会長　　ジェームス・マックナーニ氏

優れたリーダー育てる　

２つ目に実施したのは、指導者教育を通じた個々の従業員の能率向上だ。
（１つ目は地域や組織を超えた共通の価値を改めて定義することであった）
全社共通の価値観を浸透させる上で最も重要なのが事業部、職場など各レベルで
指導者を育てることだ。
これは持続的発展を支える上で最も重要な要素であり、ＣＥＯとしての最重要な仕事でもある。
まず、
�@　会社の方向性を明示できる
�A　目標を高く設定する
�B　社員を鼓舞して社内を活性化する
�C　創意工夫をする
�D　経営理念を実行する
�E　決めた目標に沿って成果を出す
という、３Ｍのリーダーになるのに必要な６つの条件を社員に提示した。

社員の潜在能力を効果的に引き出すには、
その価値を見極め事業につなげられるリーダーの育成が欠かせない。
従業員にはいろいろなタイプの人がいる。
例えば、若くして与えられた課題を次々に克服し順調に階段を駆け上がる人。
反対に、若い時には目立たないがその間に蓄積した経験や知識を生かして
管理職になってから急速に実力を発揮する社員もいる。
経営者にはその目利きが必要だ。
会社全体に満遍なく目を配り、最適なポストや昇進のタイミングを見つけなくてはならない。
優れたリーダーを育てる前にはこの目利きが欠かせない。

(略）


日本電産社長　永守　重信氏

社員の心変え企業再生


２３社の再生を通じて業績が悪化するのは企業が病んでいるからだと感じている。
そして企業が病むのは社員の心が病んでいることにほかならない。

（中略）

社員がやる気をなくすと何が起きるか。
まず会社を休んだり遅刻したりするようになる。
２３社で出勤率が高かった会社は１社もない。良くて９０％、悪いと８０％台前半だった。
次に工場や事務所が汚くなる。整理、整頓、清潔、清掃、しつけ、作法の６Ｓが悪化してくる。
６Ｓが悪くなると３Ｑ（社員、製品、会社の質・クオリティー）も落ちる。

（中略）

企業再生は、人員削減よりもまず従業員の心を変える必要がある。
希望退職を募れば必ずいい人がやめていく。（割増退職金という）大きなお金をつけて、
競争相手に就職されれば、泣きっ面にハチだ。
「休まずに来てくれ」、「工場をきれいにしてくれ」とこちらから頼んで歩く。
こうして従業員の心を変えていく。休まずに来て職場をきれいにするという当たり前のことを
やってもらわないといけない。この２つで会社はよくなる。

（中略）

三協精機は過去３年、毎年１００億円規模の赤字を出していたが、４年１月−３月期から黒字に
浮上した。変わったのは出勤率と３Ｑ６Ｓの点数だけ。１年間で新製品なんて出ない。
同じ場所で同じ市場に売っているだけだ。
人を削減すればもっと早いかも知れないが、必ずどこかで副作用が出る。
社員の心を変えれば２年、３年先もどんどん会社がよくなる。
人間の能力の差は５倍しかないが、「ぜったいに売る」という意識には１００倍の差がある。
人員削減無き企業再生は可能だ。
社員の心を変えるのはトップだ。従業員の心をつかみ、心が病まないようにするのが経営者の
仕事だ。

１１月８日掲載

野村で続く部次長の流出
日経ビジネス　１１月１日号　深層

債権畑が力増し、株式畑に不満
…
　部次長流出の背景には、社風の変化もある。組織が内向きの縮み志向になったと社員がとらえていることだ。
手数料ビジネスから新しい収益機会へ移る中で、こうした社風がマイナスに作用しているという批判が社内にある。


社内調整に手間、三菱自も逸す
「分厚い資料を作り、御前会議に何度も提出しなければならない。
顧客への営業よりも、社内の根回しに時間がかかる。意思決定の速さが野村のよさだったのだが、
自由闊達さが失われてきている。」
ある若手社員は不満を述べる。
…

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あの野村ですらこういう状況に陥っているのか。
こういう官僚主義は大嫌いだ。
何のために仕事をしているのか、顧客重視が崩れるとき、会社は存在意義を失う。
と思う。

１１月３日掲載

「ピラミッド」は「文鎮」に勝る
日経ビジネス　１０月１８日号　経営者の眼　　後藤　卓也　花王会長

…
文鎮型では人材が育たないと考えるからだ。

そもそも人材が育つには、判断をする場が必要だ。
（中略）

入社３年目と１０年目、２０年目の社員が同じ判断しかできないのはおかしいし、それでは困る。
大事なことは、情報を持っていることよりも、何を感じてどう行動するこのかだと私は思う。

（中略）

私が人材育成にこだわるのは、フラット化であれ何であれ、あらゆる問題を解決できる「理想の組織」は
ありえないと考えているためだ。組織を決定ずけるのは所属する構成員のパーソナリティとコミュニケーションに尽きる。

（中略）

組織を作って人を配しても会社は機能しない。
実際にやらなければならないのは、組織の重要な構成員を育てることだ。
そして彼らが立場立場で判断のできる人材となれば、ピラミッド型は早くて強い組織にもなる。

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全くの同感である。
ヒエラルキー組織は組織員が官僚的にならない限り非常に合理的な組織なのである。
人材を育てるのに適している。

今の業績評価は個人に焦点を当てすぎている。
常盤さん、後藤さんと花王のトップはよく理解されていると思う。

今後もこの二人の発言はマークしてゆきたい。




「清潔」「快適」に執念
日経ビジネス　１０月１８日号　ケーススタディ　イオンのモール事業
 
イオンモールの川戸社長は全国１７箇所のＳＣ（ショッピングセンター）を毎月１回必ず巡回する。
その際、決まってチェックするのが施設内のトイレだ。トイレを見れば清潔が行き届いているかが分かるので
現場でも「トイレを１日８回清掃する」ことが最重点事項となっている。

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トイレの掃除は大事である。
私も支社課長の時代に分室のトイレが汚かったときに
Ｋ支社長から、ぼろくそに怒られたことがある。
「お客さんが必ずいくところなんだからいつもきれいにしておかんかあ！！！」

おっしゃるとおりです。
その後、自分で掃除をしていたら部下が課長にはやらせられないということで
やってくれるようになりました。
最近ではトイレクイックルなどいい掃除用具が揃っているので助かります。
掃除しているときにしゃがんでスーツのズボンを破ったのが思い出です。

我が家でも人が来るというと、家内が必ずトイレを掃除します。
これはえらいと内心思っております。

１０．９掲載

花王の元会長の常盤文克氏は師事する方である。
お会いしたことはないが、その経営哲学は大好きである。
日経ビジネスの定期購読により同氏のレポート【知と質の経営】が見られるようになったのは
非常によかった。
ひとこと欄で引用してゆこうと思ったが会員限定であるので公開はできない。
タイトルだけで我慢してもらおう。

【知と質の経営】「モノづくり立国」再考

　　今回はいつもと少しトーンを変えたいと思います。
今、日本のモノづくり（製造業）は曲がり角に来ています。
日本を支えるモノづくりの今後の「在り方」について考えてみます。
日本は、「モノづくりの技術は世界一流で、これを磨き上げ続けていけば世界に恐れるものなどない」と、
国から企業に至るまで、そう思い込んでいる節があります。しかし本当にそうでしょうか。


2004.09.08 UPDATE
【知と質の経営】東西の“思考の壁”を乗り越えよう

　　グローバリゼーションという言葉が使われるようになってもう随分と年月が経ちました。
そろそろ「グローバルとは何か」を再考する時期にさしかかっているのではないでしょうか。
　　これまで私たちは、グローバルという言葉を主に企業活動など経済的な概念として扱ってきました。
しかし、その背後にあって、ビジネスの土台をなしているそれぞれの国の文化や社会もグローバル化
していることを見逃してはいけません。今まではグローバリゼーションと言っても、それは米国化、
言い換えれば“アメリカかぶれ”の風潮のようなものだったと思います。

（常盤さんの薦めでこの本を買いました）
いいところを突いていて面白いなと心に響いた本が書店の店頭で目にとまりました。
米ミシガン大学の社会心理学者、リチャード・E・ニスベット教授が書いた『木を見る西洋人　森を見る東洋人』
（原題「The Geography of Thought」、村本由紀子訳、ダイヤモンド社）という本です。

１０．８掲載

ホンダ　ブランドは現場が作る
日経ビジネス　１０月４日号　特集　日本ブランドの逆襲
 

１０．１　掲載

保全こぼれ話　「おじんの保全学講座」

原子力安全にも大きな変化がある。この動きを正確に知らねば、捉えねば、混乱が起こる。
これまでは原発建設の時代だったから、安全設計とか安全審査に安全の重点が置かれてきた。
今はもう建設ラッシュが終わり、発電所を効率的に運営する運転管理の時代だ、
安全の重点が保全に向かっているのだ。
この変化を日本の原子力界は捉え損なっていた。
その現れが東電事件だ。
保全を忘れていたわけではないが、保全の重要性が高くなっていることに気づいていなかった。

２００４．９．７