今日の一言 ２００８年
藤沢 武夫 （ホンダ創始者）
本田宗一郎と一緒になって「世界のホンダ」を作り上げた藤沢武夫は、新任役員に必ず次のように訓示した。
「経営者たるもの三歩先を読み、二歩先を語り、一歩先を照らしながら経営者にあたれ」
日経ビジネス ２００８年１１月１７日号 トヨタストラテジ最終回
| 人事の要諦 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年11月25日(火)22時43分8秒 |
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川渕三郎さんが日経ビジネスの終わらない話しで披露していた。
ちょっと古いが書き残しておこう。
２００８．１１．１０号だ。
ある経営者の言葉だそうだ。
「業績は禄で報い、徳は地位で報いよ」
⇒ 言いえて妙だ。その通りだと思う。
成果主義でみんな勘違いしているのではないのだろうか。
川渕さんの解説が続いている。
たとえば、車を年間１００台売った社員を、それだけで昇進させるのは問題だ。
業績を残した人にはボーナスで報いればいい。
昇進させるかどうかは、リーダーシップなどその人の「徳」を重視すべきという意味だ。
会社の主要プレーヤーである社員をどう処遇するかで、組織の力は大きく変わる。
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トヨタは一部の社員をスター扱いしない
渡辺いわく「一人ひとりが主役です」
そして、昇格した社員を褒めることもない。
その代わり、経営陣は次のようなメッセージを贈る。
「昇進おめでとう。紙一重で選ばれなかった人もたくさんいます。
そのことをいつもおもんぱかって仕事をしてください」
こうして、自分の成功が、自分と同じくらい有能な同僚のおかげであることを思い
出させ、
謙虚さの重要性を教える
「アップ・オア・アウト」ではなく「アップ・アンド・イン」の人事管理
１９９７年の金融危機の際、タイトヨタは４年連続で減益だったが、
１人の従業員も解雇することなく切り抜けた。
当時社長だった奥田から下された指示は
「あらゆるコストを削減せよ、ただし、人にだけは手をつけるな」
であった。
ハーバードビジネスレビュー ２００８年１２月号
「トヨタ：「矛盾力」の経営
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ある方から送っていただきました。
ご紹介します。
オバマによる勝利宣言の最終部分の抜粋
私たちはここまで来た。多くのものを見てきた。しかし、やるべきことはまだたくさんある。
だから今夜、自分たちに問いかけよう。我々
の子どもたちが来世紀を見、私の娘たちが
アン・ニクソン・クーパーさんのように長生き出来たら、彼女らはどんな変革を見るだろうか。
我々は、どんな進歩を
遂げているだろうか。
今は、その問いに答える機会だ。これは私たちの瞬間だ。
人々を仕事場へと戻し、子どもたちのための機会の扉を開ける時だ。繁栄を取り戻し、
平和の大義を促進し、アメリカンドリームを再生し、我々は多数の人の一人であり、
息をするように希望を持つのだという基本的な真実を再確認する時だ。
そして、我々にはできっこないと皮肉を言い、疑う人に出会ったら、
人々の魂を集めたゆるぎない信念の言葉をもって答えよう。
「しかし、我々にはできる」と。
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| ＢＭＷの名前 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年11月13日(木)06時11分48秒 |
編集済 |
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ＢＭＷの名前の由来って知らなかった。
バイエルン州 のＢ
モーターのＭ
Ｗ は工場 Ｗｅｒｋ
そのドイツの電気事情は
原子力２６％ 火力６２％ 風力はわずか４％
ドイツの電気代は１ｋＷｈあたり４５円
エネルギー １１月号 水町渉さんの原子力復興への羅針盤「年間の電気出力が世
界一の独イザール原発訪問 より
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今週の日経ビジネスにいい言葉がありました。
ＣＳではなくＣＨなのです。
いいなあ。
Ｈってなんでしょう？？
日経ビジネス
2008.11.3
有訓無訓
「マーケティングは「愛」
愛情なき商売から脱却を」
村田 昭治 慶応義塾大学名誉教授
…
商売も愛情をベースにしなければうまくいかないということです。
お客に愛情を注げば、必ず愛情を返してくれます。
これらの商売は「顧客満足＝カスタマーサティスファクション」だけでは不足で、
「顧客幸福＝カスタマーハピネス」を追求しなければならないのです。
ＨとはHappinessでした。
当社のコーポレートメッセージ
「しあわせのチカラになりたい」
はいい言葉だと思っています。
知人のＹさんの返事から
「経営とは、愛である」と語った人がおりました。
村田先生の「マーケティングは、愛」から思い出した次第です。
「カスタマーハピネス」・・・その通りでしょうね。
「サティスファクション」と言う言葉は、どうしても「永遠に満足感を追求し、限界
がない（物欲）」ようなニュアンスを感じます。
「ハピネス」には、それがない。
「物欲」でもない。
「カスタマーハピネス」なら、もっと大切なのは「エンプロイーハピネス」でしょう。
・私は、この会社で、大切にされている
・大切と言うのは、カネ・ポスト・資格の話ではない
・自分が、意味と意義を感じる「仕事」の「場」がある
・自分が好きな「職場」がある
・自分に、上司も同僚も、言葉で関わってくれる
等です。
大切にされていることを実感する人こそが、「会社」「顧客」「株主」「市場」「社
会」に、仕事を通じて、価値創出します。
①社員が、その会社に対して、「心」が離れる。
②顧客が、その会社の商品から、離れる。
③株主が、その会社の成長性に魅力を感じず、離れる。
ことになると、その「会社」の永続性は困難となり、「経営」が、成り立たないと思います。
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ちょっと勉強になるのも掲載しておきましょう。
原子力の日（天皇賞当日の１０月２６日）は過ぎちゃいましたが、いいＱＡがあったのでご紹介します。
日本ＮＵＳさんからの情報に手を入れました。
Q：電力会社はNRC（原子力規制委員会）に年間どのくらい払っているのか？
A：電力会社は、NRCに対して発電炉を持っているだけでかかる基本料金、及び何か
を審査・検査してもらう度にかかる追加料金を支払っている。
一概には言えないが、ＮＲＣは全米１０４基の原子力発電所から手数料として8億5550万ドルを徴収しているので、
8億5550万ドル×0.9（燃料施設等からも手数料を回収しているので、電力会社からは9割程度の徴収と仮定）÷104（基）＝740万ドル
1基当たり年間で740万ドル（このうち基本料は416.7万ドル）程度支払っていると推定される。
Qプライス・アンダーソン法の賠償金は支払われたことがあるか？
TMI事故ではいくら支払われたのか？
国家賠償金がなくなっているのはなぜか？
A：TMI事故後にプライス・アンダーソン法による賠償金は支払われている。
避難者の生活支援金として3170人に対して120万ドル、避難による逸失賃金として636
人に対して9.2万ドルが事故直後に支払われた。
また、事故後に健康被害を訴えた市民との調停により、
1997年までに総額7000万ドル（和解金として4200万ドル、生活支援金として2800万ドル）が支払われた。
これら賠償金は全て強制保険から支払わたもの。
国家賠償金がなくなったのは、基数が増加して遡及保険で国家賠償金をまかなえる
ようになったため。当時、国家賠償額は「総額5.6億ドルから遡及保険額と強制
保険額（当時1.6億ドル）を差し引いた金額」と定められていた。その後、1982
年に計80基目のSan Onofre
3号機が運開したことにより、全ての発電所から支払わ
れる遡及保険総額が当時の国家賠償額（4億ドル）に到達致しました（一基当たりの
遡及保険額500万ドル×80基＝4億ドル）。これに伴い国家賠償額がなくなった。
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ちょっと勉強になるのも掲載しておきましょう。
原子力の日（天皇賞当日の１０月２６日）は過ぎちゃいましたが、いいＱＡがあったのでご紹介します。
日本ＮＵＳさんからの情報に手を入れました。
Q：電力会社はNRC（原子力規制委員会）に年間どのくらい払っているのか？
A：電力会社は、NRCに対して発電炉を持っているだけでかかる基本料金、及び何か
を審査・検査してもらう度にかかる追加料金を支払っている。
一概には言えないが、ＮＲＣは全米１０４基の原子力発電所から手数料として8億5550万ドルを徴収しているので、
8億5550万ドル×0.9（燃料施設等からも手数料を回収しているので、電力会社からは9割程度の徴収と仮定）÷104（基）＝740万ドル
1基当たり年間で740万ドル（このうち基本料は416.7万ドル）程度支払っていると推定される。
Qプライス・アンダーソン法の賠償金は支払われたことがあるか？
TMI事故ではいくら支払われたのか？
国家賠償金がなくなっているのはなぜか？
A：TMI事故後にプライス・アンダーソン法による賠償金は支払われている。
避難者の生活支援金として3170人に対して120万ドル、避難による逸失賃金として636
人に対して9.2万ドルが事故直後に支払われた。
また、事故後に健康被害を訴えた市民との調停により、
1997年までに総額7000万ドル（和解金として4200万ドル、生活支援金として2800万ドル）が支払われた。
これら賠償金は全て強制保険から支払わたもの。
国家賠償金がなくなったのは、基数が増加して遡及保険で国家賠償金をまかなえる
ようになったため。当時、国家賠償額は「総額5.6億ドルから遡及保険額と強制
保険額（当時1.6億ドル）を差し引いた金額」と定められていた。その後、1982
年に計80基目のSan Onofre
3号機が運開したことにより、全ての発電所から支払わ
れる遡及保険総額が当時の国家賠償額（4億ドル）に到達致しました（一基当たりの
遡及保険額500万ドル×80基＝4億ドル）。これに伴い国家賠償額がなくなった。
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日経新聞 ２００８．１０．１７ ２０面
今、若者たちへ 次世代へ送るメッセージ
日鉱金属社長 岡田 昌徳 氏
好きな言葉に
「大事は理をもって決し、小事は情をもって処す」
というのがあります。
たとえば大きな改革を断行する場合、これは理を優先して決めざるを得ません。
しかし、これに伴う個々の案件については情を加味して対処することが大事だとい
う意味です。
この言葉は今後も大事にしていきたい私の信条のひとつになっています。
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「インテュイット社」のことはゼンゼン知らなかったのでネットで調べてみると
なんとライブドアに買収された「弥生」が絡んでました。
日本部隊がＭＢＯにより弥生になったようです。
インテュイット社ＨＰ http://www.intuit.com/
インテュイット、“弥生株式会社”に社名を変更
http://ascii24.com/news/i/mrkt/article/2003/03/31/642788-000.html
2003年3月31日
インテュイット(株)は31日、米インテュイット(Intuit)社から
MBO(Management
Buy-Out)により分離独立し、
4月1日に“弥生株式会社”に社名変更すると発表した。
新社名の“弥生”は、社内の投票により、
主力製品の中小企業向け業務ソフト“弥生”シリーズから命名したとしており、
これまで同様、日本の中小規模事業者向けのパソコン用会計ソフトの提供や、
会計事務所向けのサポートサービスを提供するという。
代表取締役社長は変わらず平松庚三氏が務め、300名の従業員もそのまま在籍する。
新たに、MBOファンドを出資した(株)アドバンテッジ
パートナーズから
取締役(非常勤)としてリチャード・L・フォルソム(Richard
L.Folsom)氏が加わるという。
資本金は19億189万円で、本社は東京都港区芝浦1-2-1
シーバンスN館。
同社では、“弥生”シリーズの開発/販売/サポートを行なうほか、
2002年に発表した会計事務所/訪問先向けソリューション“MARCHプロジェクト(仮称)”
の開発も計画通り進めるとしている。
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| DIRST 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年10月16日(木)05時53分23秒 |
編集済 |
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Do It Right the Second
Time
二度目はうまくやる
インテュイットの創設者、スコット・クックの方針
具体的には、ソフトウェア業界の常識を覆し、顧客サポートの無料提供に踏み切っ
たインテュイットでは、
インテュイットでは、顧客サポートのスタッフだけでなく、高級の製品開発スタッ
フにも問い合わせに対応させ、
次期バージョンの開発にユーザーの要望や不満を直接反映できるように情報収集を
させている。
将来の製品やサービスの向上につながればコストは後から回収できるという考え。
サービス事業の４要素
１ 提供するサービス
２ 対価回収の仕組み
３ 人材マネジメント・システム
４ 顧客管理システム
これの２番の解説記事にありました。
「エクセレント・サービスの方法論」 フランシスＸ．フライ
ハーバードビジネスレビュー ２００８年１１月号 より
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日経ビジネスは定期購読していますが、その四半期に出される季刊誌がなかなか面白い。
この秋号は「リーダーシップ創造」という題です。
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 2008
Vol.003
「リーダー創造」
印象に残った記事を紹介します。
「従業員満足度を上げる最大の要素は、顧客の満足だ」
ドイツのハトムット・ラファーの「従業員に対するリーダーシップの基本原則」で
冒頭の囲み記事で書かれている とのこと。
Ｐ９２～Ｐ９５の アンドリュー・サター氏の論文「リーダーに必要な変革以外の
条件」の中にありました。
http://www.nikkeibpm.co.jp/cs/mag/biz/nb/index.html
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「エグゼクティブコーチング」 マーシャル・ゴールドスミス Ｐ７２～Ｐ７５
２０の悪癖 思い当たることはないか
１ 極度の負けず嫌い
２ 何かひとこと価値を付け加えようとする
３ 善し悪しの判断を下す
４ 人を傷つける破壊的コメントをする
５ 「いや」「しかし」「でも」で文章を始める
６ 自分がいかに賢いかを話す
７ 腹を立てているときに話す
８ 否定、もしくは「うまくいくわけないよ。その理由はね」という
９ 情報を教えない
１０ きちんと他人を認めない
１１ 他人の手柄を横取りする
１２ 言い訳する
１３ 過去にしがみつく
１４ えこひいきをする
１５ すまなかったという気持ちをあらわさない
１６ 人の話しを聞かない
１７ 感謝の気持ちをあらわさない
１８ 八つ当たりする
１９ 責任回避する
２０ 「私はこうなんだ」と言い過ぎる
そして「自分を変える」７つのステップ
１ 関係者からフィードバックを受ける
２ 関係者に謝罪する
３ 「自分は変わる」と公言する
４ 他人の話しをよく聴く
５ 他人に対して感謝の意をあらわす
６ 関係者からフォローアップを受ける
７ フィードフォワードを試す （関係者がどう思うかを予測して言動の改善につ
なげること）
ＣＥＯコーチングの約束事項
１ 過去を水に流す
２ 真実を語ることを誓う
３ エグゼクティブが変わることに手を貸す
４ 関係者も「自分で変わりたい」ことを選ぶ
改善に取り組む悪癖は１つか２つに絞り込むことがポイント
（あらゆることを変えるのは難しい）
コマツウェイ トップマネジメント編
１ 取締役を活性化する
２ 社員とのコミュニケーションを率先垂範
３ ビジネス社会のルールを順守する
４ 決してリスクの処理を先送りしない
５ 常に後継者育成を考える
| 今日のひとこと 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年 9月25日(木)06時13分31秒 |
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昨日の通勤車中で読んだ記事で響いた部分がありました。
すごくわかりやすいので、お知らせします。
東洋経済の先週号 9/20 は航空機の特集でした。
ボーイングが苦戦していることがわかりました。
そして三菱重工のMRJの記事
５８，５９ページに大宮社長と三菱航空機の戸田社長 （同期の桜） の記事があ
りました。
このなかに出てくる戸田さんの好きな言葉が印象的
「 I'm
psossible 」
Impossible
の Imとpossibleを切り離し、iの後にアポストロフィをつけると
不可能だって可能になる。
いいですね。
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| 今日のひとこと 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年 9月17日(水)06時05分21秒 |
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日経ビジネスのトヨタストラテジは楽しみにして読んでいます。
１週前の記事ですが書き残しておきましょう。
日経ビジネス 2008.9.8号 p102
トヨタストラテジ 第２４回 天国と地獄
奥田はバブル全盛期にマスコミに財テクについて取材されると、必ずこう答えた。
「トヨタはものづくりの会社なんです。
我々の社会的責任は、お客様にいかに安くて良いクルマを提供することです。
したがってうちは財テクをやりません。
冷静に考えてみてください。
工場が必死になって一銭一厘のコストダウンに取り組んでいるとき、
財務の人間が冷暖房や空調の効いた部屋で相場表を見ながら『儲けた』『損した』とやっていたら、
ものづくりの現場で汗水流して働いている人たちのモラルはダウンします。
本業でモラルダウンが起きれば、その企業は終わりです。
トヨタが財テクをやらないのは、
『本業のクルマづくりを一生懸命やります』という
トヨタの哲学を内外に示す意味もあるのです。」
→ 電力会社では、安くて良いクルマ は 安くて良い電気 ですね。
安けりゃいい、設けりゃいいという時代なのでしょうか
偽装問題が後を絶ちません。
「良い」ということが何なのか。結構価値観の違いがあります。
来週、鍵山秀三郎さんの講演を聞く機会があり楽しみにしています。
鍵山さんは、安いことに問題意識を持っておられます。
「頭のそうじ、心のそうじ」 鍵山 秀三郎 サンマーク出版 より
http://homepage2.nifty.com/shigamatsu/Book/Kagiyama.html
「１円でも安く」ではなく、それぞれが「１円でも高く」買ったら、
社会はずいぶん変わっていくのではないでしょうか。
⇒ガーーン、と撃たれた
「わが社は、国家経済に貢献し、社会に貢献し…」
ですが、本音は、
「儲けろ、儲けろ、もっと儲けろ！」と激しく言っているだけなのです。
…
今はモノ余りの社会と言われるほどですが、企業は１００個作ればいいものを
２００個も３００個も作ってしまいます。だから社員は売るために四苦八苦して
ノイローゼ状態です。
社員をそんなふうにしてしまうほうが、よほど損失が大きいと私は思うのです。
メーカでも、過剰に作ったモノを売るのは、とても大変です。
１００個でいいものを１１０個作ったとして、１００個まで売るのは難しくなくても、
残りの１０個を売るのに、１００個売る以上のエネルギーが必要になります。
なぜなら、求められていない、いらないものを売るわけですから。
いらないものを作らない社会にしないと、これからはひどいことになっていくと思います。
そのためにも、リーディングカンパニーがみずから１歩引いて、社会を正しい方向へ
修正していって欲しいのです。それこそリーディングカンパニーといえるのではないでしょうか。
…
それでもあふれるほどに、いやそれ以上にモノが作られています。
これが無理に売らんがための価格競争を起こして、結果的にしわ寄せは弱者にくるのです。
なんとかしなければと思います。
たとえば、私たちが喫茶店で飲むコーヒーは、普通３５０円くらいです。
そのうちコーヒーの栽培者に行くのは千分の１、つまり３５銭です。
それを彼らは千分の２にしてくれたら、というそうです。
２倍ですが３５０円に比べれば微々たるもの。その微々たるものが許されないがゆえに、
コーヒーを作る農家がみんな過酷な労働を強いられているのです。
これは１円でも安く買うことが正しいと思っている社会の、末端の悲劇です。
「１円でも安く」ではなく、それぞれが「１円でも高く」買ったら、その１円の累積に
よって、社会はずいぶん変わっていくのではないでしょうか。 |
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日経ビジネス 2008.9.8号 p102
トヨタストラテジ 第２４回 天国と地獄
奥田はバブル全盛期にマスコミに財テクについて取材されると、必ずこう答えた。
「トヨタはものづくりの会社なんです。我々の社会的責任は、お客様にいかに安くて良いクルマを
提供することです。したがってうちは財テクをやりません。
冷静に考えてみてください。工場が必死になって一銭一厘のコストダウンに取り組んでいるとき、
財務の人間が冷暖房や空調の効いた部屋で相場表を見ながら『儲けた』『損した』とやっていたら、
ものづくりの現場で汗水流して働いている人たちのモラルはダウンします。
本業でモラルダウンが起きれば、その企業は終わりです。
トヨタが財テクをやらないのは、『本業のクルマづくりを一生懸命やります』というトヨタの
哲学を内外に示す意味もあるのです。」
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東洋経済 ９／６号
長老智慧
大塚 実
「部下は褒めて育てる 長所を引き出すのが経営者」
経営者は裁判官ではなく、よい結果を出すのが仕事です。
理屈の成否ではなく、実利を得る。
それが経営者の役割であると考えています。
⇒経営者は上司と置き換えられますね。
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| 今日のひとこと 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年 9月 3日(水)06時08分32秒 |
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ビジネス 2008.9.1号 p124
トヨタストラテジ 第２３回 ＴＰＳを米国に根づかせる
…
近年ＩＴ（情報技術）が脚光を浴びているが、ＩＴだけではクルマは作れない。
クルマを体にたとえると、生産現場は筋肉や骨であり、ＩＴは神経に過ぎない。
神経がいくら敏感になっても筋肉と骨がしっかりしない限り、品質のよいクルマを
作ることはできない。
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| 揺れない心 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年 7月 3日(木)23時30分6秒 |
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本日は１日中ＩＲ活動でした。
アナリストの見学会に同行。
さきほど長い１日を終えて帰ってきました。
今朝の続きで、もうひとつ載せておきましょう。
◎ 揺れない心
周りの人々に迷惑をかけないこと
麻雀に限らず普段の生活の中においても、私よりも公を優先させる心を持ち、
人間性を磨くことが、おのずと麻雀に生きてくるのだ。
ただ勝てばよいといった気持ちでは、ずるさやテクニックに陥り、本当の雀力は育たない。
雀鬼流麻雀のマナーやルールの厳しさはよく知られるところ。
「動揺しない心」「平常心」 桜井が色紙に好んで書く言葉だ。
揺れない心と厳しいマナーの間には密接な関係があった。
王陽明の考え方が通じる
× 告子 単に心を動揺させないことだけに努力した
○ 孟子 心が本来は動揺するものでないという観点から、心の本体はもともと不動のものである、
ただ行為が義に合わないことがあると、そのために動揺してしまう
孟子は、こころが動揺するかしないかは問題にしないで、ただ＜義を集積する＞ことだけを説いた。
その人の行為がすべて義であれば、心は自然に動揺することはない、とした。
つまり、正しい行為、義を積み重ねることで、不動心を養えると説いている。
桜井さんが語るところの「自分の内面的なケジメ」をつけること、「公を優先させる気持ちを
持ち、人間性を磨くこと」というのが、「義を集積する」ことに当たるのである。
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| 知行合一 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年 7月 3日(木)06時14分27秒 |
編集済 |
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「雀鬼と陽明－桜井章一に学ぶ心の鍛え方」 三五館 林田 明夫 より
今週末に読後記を載せますが、その一部を先行紹介します。
○ 王陽明 「知行合一」
「知行合一」は「先知後行」説（朱子学）の間違いを正した。
「先知後行」とは、「まず知識を得て、つぎに行動に移す」、つまり行動が＜理＞にふさわしいものに
なるためには、まず＜理＞を知らねばならないという考え方。
「知行合一」の考え方 「伝習録」より
今の人の学問は、＜知＞と＜行＞を分けて二つのものとします。
ですから思いが心に生じて、それが邪悪な思いであっても、未だ行動に現していないからと、その思いを禁止しようとしません。
わたしが「知行合一」を説くのは、このような考え方を否定して、人の心に思いが生じたら、
それはつまり行ったことなのだ、ということをよく理解して欲しいからです。
思いが生じたとき、そこに不幸があれば、すぐにこの不善の思いを克服し、徹底的にその不善の思いが
心の内に残らないようにすることが大事なのです。
（ブックカバーでの紹介文）
桜井さんは、命がけで戦う勝負の日々のなか、勝つことのむなしさを知るとともに、
麻雀の本質（流れ）と一体となる「牌人合一」の境地を体得した。
思うだけで、牌を手足のごとく自由に操るという裏技不要の前人未到の達人と言われている。
地位はいらない、お金におぼれないなどという私欲をなくす工夫は、
感性を磨き、「揺れない心」を育むことの大切さを主張する「雀鬼流麻雀道」へと発展している。
【雀鬼会ＨＰ】
http://www.jankiryu.com/ |
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ひでさん、どうも。
今日から３日間ロードに出ます。
今朝の一言は二宮尊徳さんの言葉です。
○ 「あらゆる荒廃は人間の心の荒廃から起こる」 二宮尊徳
心を荒れ放題にしないためには絶えず、心の田んぼ、つまり心田を耕さなければと
説いた。
溌溂颯爽 －。 いつも気持ちをさわやかにしておく。
いつも、颯爽とした気分でいる。
溌溂颯爽こそ、心の雑草を取り、心の花を咲かせるために、欠かせない必須の条件
である。
「小さな人生論」 藤尾 英昭 致知出版社 より
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ＯＳＡさん、やはり秋葉原でツキを使い果たしていたようですね。
はやしさん、ウォッカの単とすべきでしたね。
残念でした。
東京のＧ１シリーズは非常に好成績で終えることができました。
新装となった２００４年以降で考えるべきだとのことでうまくいきました。
エプソムカップも気がついています。
（他のレースでボロ負けしているがイカンです）
さて、最近、朝は４時台に起きだしています。
朝の一言を気がむけば書いてみます。
「森 信三先生の教えに学ぶ」 寺田 一清 致知出版社 より
◎ 朝のあいさつ人より先に
－ 生き方の基本
あいさつの挨は、ひらくを意味し、拶は迫るを意味するものです。
また、
あ－あかるく、
い－いつもいちばんに、
さ－さきにさきがけて、
つ－つづける
とも言われています。
あいさつの第一条件は、
なんと言っても明るい声で、
第二は、人より先に、
第三は笑顔を沿えて
ということでしょう。
そしてなお、言うなれば、相手のお名前を一言添えて
ができれば、最高と言えましょう。
…
「ラッキー、クッキー、ウィスキー」と唱えてみてください。
そうするとステキな笑顔ができます。
笑顔の習得、これも日ごろの修練、習慣の積み重ねです。
笑顔ひとつを軽んずることなかれ。
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楽観主義は意志に属す 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年 1月10日(木)06時13
分7秒
日経新聞にこんな言葉があったので控えておきました。
伊丹 敬之 一橋大学教授 記念シンポ 討論 日本企業の進化と挑戦
悲観主義は気分に属す
楽観主義は意志に属す
悲観主義を意志を持って変えなければならない
私のモットーとも合うので、応援メッセージとして大事にしています。
電気新聞 新春対談記事より 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年 1月
9日 (水)05時58分50秒
復活掲示板には競馬以外のネタもまた書いていきましょう。
昨日の電気新聞の各電力会社のトップ対談
中部電力の川口会長と丹羽宇一郎さんの対談で興味深く読みました。
その中にあった宇野さんの言葉で
「企業幹部への期待」 が特によかったので書き写しました。
（宇野）
これからの経営幹部について最近考えているのは、会社に入って
３０代の中ごろまではゴチャゴチャ言わないで、一生懸命仕事を身につけ
るとともに
社会人としての規律を勉強しろと言うことです。
それで、３０代の中ごろから４０代の中ごろは、大学教授に負けないくらい理論的な勉強をして、
この分野については彼に聴いたら何でもわかるようになれと。
そして最後の仕上げの役員になるかどうかの間の１０年は、人間というものを勉強しろと。
経営というものは資産のマネージですから、資産はもちろん物もあります
し金もありますけど、いちばん大きいのは人です。
だから、人をどう使うかということを勉強するためには、人間とは何か、
いっぱい勉強する材料はあるんで、勉強しなさい。
それがバランスが取れてきたら会社を任せてもいい、と僕は思っているんですけどね。
返信１
貴重な書き写しをありがとうございました。
最後にある「バランスが取れてきたら会社を任せても良い」は、経営者の
言葉だと感じました。
年末年始の休みに、もう一度「ドラッカー著作」「伊丹先生著作」を読みました。
どちらも、「資産としての人」「資本としての人」について強調されていました。
経営が人を「損益計算書の経費」として考えるような企業は、存続できな いとも書かれていました。
伊丹先生の言葉に、人は
①志の高さ
②仕事の場の大きさ
③思索の大きさと深さ
に応じて育つ。経営は、個人に、その環境を提供できることが重要。
と言うのがありました。同時に、「リーダーにしてはならない人」の一つ
に、「人間の心のひだが、わからない者」を挙げてありました。
送ってもらった新春対談から、それを思い出して記しました。
返信２
●現場で修羅場を経験する
●修羅場の中で獲得したものを体系化し応用範囲を広げる
●部下に同様なチャンスを与え、育成するために人間への理解を深める
絶対に、この順番でなくてはなりません、多少のオーバーラップは許されますが、
他の順番はありえません。
返信３
これと似ていますが、以前、"ＶＳＯＰ人生訓"というのを読んだことがあります。
２０代は、「Ｖｉｔａｌｉｔｙ」 若いうちは体力の続く限り、徹夜してでも働け
３０代は、「Ｓｐｅｃｉａｌｉｔｙ」 スペシャリストとして誰にも負けない「専門性」を磨け
４０代は、「Ｏｒｉｇｉｎａｌｉｔｙ」 誰もがまねのできない新たな「自分の世界」を築け
５０代は、「Ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｙ」 誰からも一目置かれる「人間性」を養え
「あの人が言うなら、やろう」と 言われる人間になれ
そして、このＶＳＯＰは、どれが欠けても完成することはない、だから常に精進が必要だと。
北海道での吉田先生の講演 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年 2月27日(水)05時57分6秒
札幌のＳ先生からご報告をいただきましたので紹介します。
講師 熊本大学 吉田道雄
テーマ 組織の安全文化つくりと集団理解
知識から意識へ、そして行動へ
まず 最後がよかった（最後からいくのも変ですが）
＊仕事に誇りを持とう
（なんでも）絶対ということはない。 「ガンで絶対にしなない方法はない」
同じように「ミスや事故を根絶する方法もない」少しでも減らすように努力するだけ。
「ミスや可能性を持ちつづける仕事」に携わっているということは「それはかけがえのない仕事をしている証」でもある。
仕事に誇りを持とう。
よく「事故・ミスを起こしたのが悪い」「注意義務違反だ」などと何かあるたびに 非難されます。
しかし、ミスや危険性はあっても、それがなければ （大きくいえ
ば）社会全体がなりたたない仕事があります。
そこに（自分が）いることに誇りを持ってよいのだ、といってくれました。
「ミスをしないように」「○○を起こさないように」という考えのほうが大きくなりすぎ意欲も気持ちも萎縮しがちですが、
こういってくれる人がいると少し元気が出ます。
インナー・ワーク・ライフ 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年 2月27日(水)05時54分1秒
これまで回覧で回ってきませんでしたが、
ハーバードビジネスレビューの３月号が来て目にとまりました。
３月号はリーダーシップ強化法です。
ひとつだけ面白いペーパがあったので紹介します。
「知識労働者のモチベーションの心理学」
インナー・ワーク・ライフの言葉が目にとまりました。
☆ 感情が創造性に影響する
Ｐ１４３の記述
神経科学は近年、出来事の認識を含む「認知」と「感情」が深く関係しあっていることを明らかにしている。
たとえば、脳のなかで合理的な思考や意思決定に反応する部位は、喜怒哀楽にまつる部位と直接につながっている。
⇒ 私は大いに納得している。
Ｐ１５０の記述
上司の行動として最も重要なのは、
日ごろから部下の肩を叩いてほめたり励ましたり、
また職場を楽しい雰囲気にしても、あまり意味がないことがわかった。
一番大切なのは次の２つである。
◎ 仕事を進捗させること
◎ 人間として部下を尊重すること
昨日よりも今日、今日よりも明日 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年
2月 6日 (水)22時59分58秒
昨日のＮＨＫの「仕事の流儀」で若手シェフの岸田さんが出ていま したが
そこで強く印象に残った言葉があります。
「昨日よりも今日、今日よりも明日、進化する自分でありたい」
プロフェッショナルとは、
「高いモチベーションを持ち、それを維持する人」
様子はＨＰでもわかります。
http://www.nhk.or.jp/professional/backnumber/080205/index.htm
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早起きのすすめ 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年 2月 1日(金)22時32分13秒
プレジデント ２００８．２．１８号
有名トップ初公開！ 「賢く稼ぐ」わが２４時間
宮内 義彦 オリックス会長
夜に考え事をすると頭に浮かんでくるのは大抵心配事で、そのうち枕
元に
メモ帳を置いて考え始める。しかし、朝、メモを見返すと、会社がお
かしくなる
ような案ばかりです。夜は悪魔の時間。後ろ向きの、人間不信の考え
しか
出てこない。
夜はよく眠る。そして早起きして、お日様にあたりながら考える。
そうしなければいいアイディアは浮かんできません。
大切な決断は必ず朝にしますね。
朝のことは星陵高校野球部の山下監督も松井に薦めている。
松井 秀喜の「大リーグ日記」
「早起きをしろ！」恩師の激励
「早起き」は山下総監督のモットー。過去４０年間、夜は８時、９時
に寝て、朝は
４時、５時に
起きる生活を続けている。
「人間一番大切な時間は朝なんです。松井の場合、シーズン中はナイ
ターが多いの
で、
夜型の生活になるのはやむを得ませんが、せめてキャンプ中は、朝早
く起きてト
レーニングを
して欲しい。昨年のキャンプでロドリゲスは朝早くグランドに来
て、ノックを受け
ていた。
そうして下半身をつくり、５４本もホームランを打ったんです。松井
も見習うべき
だと思いますね」
電気記念日式典 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年 3月25日(火)23時19分49秒
今日は電気記念日式典 初点灯からちょうど１３０年目だそうです。
８０歳を迎えられた方々のお祝いと、電気保安功労者表彰でした。
昔お世話になったＮ元副社長も元気に参加され、挨拶ができてよかっ
たです。
その記念講演で、昇 幹夫先生（元気で長生き研究所所長）の
「あなたの笑顔は何よりの薬です」 が大変楽しかったです。
http://homepage2.nifty.com/smilenobori/
笑えばガン細胞をやっつけるＮＲ（ナチュラルキラー）細胞が増えるそうです。
ＮＲはＮ（なんば）Ｋ（かげつ）細胞と覚えればいいというのも笑え
ました。
その吉本とその実験をやった筑波大の村上先生の講演を明日聞けるので
これまた楽しみです。
http://mind-gene.com/
防衛省・自衛隊 投稿者：四国の井崎 投稿日：2008年 3月 7日(金)06時40分0 秒
３月５日の新聞で皮肉な４文字熟語を目にしましたが、
不祥事を起こす組織の問題として自分らも省みないといけないと思いました。
「伝統墨守 唯我独尊」 【海自】
墨守って知りませんでした。
《中国で、思想家の墨子が、宋の城を楚(そ)の攻撃から九度にわたって守ったという「墨子」公輸の故事から》
自己の習慣や主張などを、かたく守って変えないこと。「旧説を―する」
「用意周到 動脈硬化」 【陸自】
「勇猛果敢 支離滅裂」 【空自】
「優柔不断 本末転倒」 【内局】
山之内さんの「なぜ起こる鉄道事故」にも国鉄について以下のように書かれていました。
○ 国鉄改革
国鉄の労働運動は滅茶苦茶であったと言わざるを得ない。
労使が時として対立することは当然である。労働者の利益を守るこ
とも労働運動
の当然の機能であろう。
しかし、国営企業とは言え、指揮命令に逆らうことを奨励し、企業
を崩壊に導く
運動を正当化することはできない。
その行き着く果てが、スト権ストの失敗である、国鉄と労働運動の
崩壊であっ
た。
…
安全に対する国鉄の労働運動の基本的な矛盾があった。それが可能
であったのは
倒産という危険のない国有企業という
組織の性格が大きく影響していると思う。
安全に対して労働組合が一方的に責任があるとは思わない。
国鉄の経営側も同等の責任があったと思う。
まず労働組合の攻撃の標的になりやすい体質を持っていた。
階級的な人事システム、上位下達に偏った意思伝達システム、権威
主義、前例主
義、形式主義、
私自らがその一員であったことの反省を含めて、時代の大きな変化
に対応できな
い古い体質を持っていた。
国鉄民営後、労働組合の幹部の一人が「国鉄時代には当局を攻撃し
ようと思え
ば、いくらでも種はあった」と
笑いながら語ってくれたものだった。
経営陣のあり方に強い不信感を持ったことがたびたびある。
トップマネジメントを含めてすべての幹部が「安全は鉄道にとって
最も大切であ
る」とおっしゃる。
たしかにそう思ってらっしゃるのだろう。しかし、日常の行動や意
思決定の過程
を見ていると、
言葉ほどには安全を大切にし、真剣に考えているとは思えない。
関心があるのは多くの場合、輸送力の増強であり、設備投資であ
り、合理化で
あった。
そして政治問題であった。
技術部門も自らの部門に責任のある安全問題には熱心だったが、え
てしてそれが
設備投資の要求と、
ポストの増加にすりかわった。
…
国鉄の安全問題と労使関係の根本をたどっていくと、どうしても国
営企業という
そのものの性格とあり方に
かかわってくる。国鉄改革は不可避であったという思いが強い。