今日の一言　２００６年　

３月３０日

３月２３日
谷川将棋棋士と関電森社長の対談　（電気新聞　３．２２）

ファンのための指し手を　ということで

正直、棋士がここまで考えているとは思いもよりませんでした。
創造性発揮のためにみなさん挑戦しているんですね。
驚きました。
私の大好きな「好奇心」という言葉が出てきましたので嬉しかったです。

ファンの方に新しい将棋をお見せしてゆくには、
まず、自分自身がどれだけ将棋を指しながら楽しめるか、わくわくできるかということが必要だと考えています。

私も棋士になってもうすぐ３０年になり、公式戦で１７００局ぐらい対局をしておりまして、
だいたいの棋士とは対局しています。
以前に勝った時のように指した方が、勝つ可能性は高いかもしれませんが、
それでは指していても面白くないんですね。
先ほど羽生さんの話をしましたが、羽生さんが強いひとつの理由として、
常に好奇心を持っていることがあるのではないかと思っています。
タイトル戦であるとか、大事な一局になると、普通は得意な戦法で戦いたくなります。
でも、得意な戦法というのは、勝つ確率が高いかも知れないけれども、なかなか新しい発見がない。
逆にあまり指したことがない戦法、苦手な戦法というのは、
リスクは伴いますが、当然新しい発見が得られる。
羽生さんは、そういったことを大きな対局でもされるんですね。
私も彼を見習い、時には苦手な戦法にも挑戦していこうと思っています。
そうすることで私自身もレベルアップするでしょうし、
長く棋士として活躍していくことにも必要なことではないかと思っています。

３月２２日の電気新聞から

原子力安全保安院が原子力安全委員会に５年間の取り組みを報告

松浦祥次郎委員長は、今後の規制のあり方に関し、
「抑制、抑圧ではなく、仕事を行う人にやる気と誇りを持ってもらうような考え方を入れてほしい」と要請した。

私が1月末に原子力学会でお願いしたセリフと全く同じです。

「義は利の元なり、利は義の和なり。」
企業（人）として正道を歩む理念と価値観があり、
それが浸透していれば、自ずから倫理と安全は達成される。
企業（人）としての高い志が今こそ重要である。
安全よりも上位に位置づけるべき。

原子力関係者が、誇りを持って、活き活きと
仕事ができるように、原子力学会の活動に期待したい。

また、先生にメールを送ってみようかな。 （送りました）

３月７日

昨日の電気新聞の１面に東電のＣＳＲ精神が
尾瀬の保護（７０％土地所有）をベースとして書かれていました。

トップの発言が掲載されていました。


現在の勝俣社長
「日常生活に欠かすことの出来ない電気を安全に安定的に供給することが
　東京電力が社会に存在する意義」

３０年前の木川田社長
「企業に原点を置いて社会を見るという態度から
社会に原点を置いて会社のあり方を考えるという発想へ、
１８０度の転換を図ることが大切だ」

これは昨日のＳさんの言葉そのものですね。
＞私の考察のキーワードは「生きているか生かされているか」です。


東電の方、原子力の方の幹部の話を聞いても
経営理念、会社の社会的存在意義をいつも出されていて感心していましたが
（私もこうでなければいけないと意識しました）
この記事を読んでそういう肝をしっかり受け継がれているのだと思いました。

私が入社した頃のトップはよく語られていたなあとなつかしく思い出します。
昨日も書いたうように今は「競争」という言葉を聞かない日はありません。


Ｙさんの返信

●昔のトップは、何故、語り、今のトップは語らないのだろうか
志賀松さんの入社された頃は、トップは、よく語られたと書かれていましたが、当社も含め、多くの会社が、そうではないでしょうか。

・深く考えることなく、仕事をし、ビジネスを成功させた人が、段階的に出世してトップになった
・昔に比べて、組織が大きくなり、全社員に語ることが難しい
・社内PCネットワークがあり、必要情報は、誰もが引き出せることから、トップの語りを求めない
・「競争に勝つ」ことに、価値を置いている社員が増えた
等と、思いつくまま上げてみました。

私は、「会社が社会に存在する意義」「会社が競争に勝つ」は、同列の次元ではないと考えます。
�@社会に存在する意義、使命
�A事業定義、会社目標
�B目標を達成する戦略
�C戦略を実現する組織と人と仕事
のように考えてくると、「競争に勝つ」は�Aと�Bの間辺りに位置付けられるものだと思います。
会社が存続する為には、競争に勝つと言う事が重要な前提要件だと言えます。
しかし、「競争に勝つ」こと自体が、社会からも社員からも共感されるバリューでしょうか。

組織で働く人は、「事業内容、経営目標、仕事の面白さ、報酬」等に大しても、モチベートしますが、「この会社が、何のために存在するのか。その社会的意義は何か」に心から共鳴している場合には、自然と、「如何に良い会社にするか。自分は何を持って貢献するか」を考えます。いわゆる「自律型集団」です。「目標」ではなく「バリュー」で結ばれ繋がっている訳です。

●社員は、本当に、トップの語りを求めているだろうか
小さい頃から、ゲームやPCや携帯電話で育った若い世代は、そもそも「共鳴共感」に価値を置いていないのではないかと言う思いもあります。「個人別成果主義目標管理」は、当社も含め多くの会社が導入していますが、多くの社員が「私の目標範囲を限定して欲しい」と言う要望を持っている事実を知ると、今後の「組織」「組織における人間行動」は、経営目標の達成に向けて、真の組織目標・個人目標との「統合」を実現できるのだろうかと大きな不安を持っています。






２月７日記載

今日のひとこと　その２ 投稿者：四国の井崎 投稿日： 1月17日(火)17時55分59秒

新春特別対談

これはビンビンきました。特に今北さんの言葉は。

個の底力でニッポン再興

山下　泰裕　（東海大教授）　柔道金メダル
今北　純一　（コーポーレート・バリュー・アソシエーツ・マネージング・ディレク
ター）　欧州ルノー財団で唯一の日本人として活躍

（抜粋）

今北　　海外へ出たきっかけは「組織豊かにして個人貧しく」と感じたことでした。
　　　　　…
　　　　　欧米で働くようになってからも、「お金があれば何でも買える」という日本の風潮に疑問を感じていました。
　　　　　今の仕事を通しても、どうすればよいか解をいつも探していますが、大切なのは「ミッション（使命）」だという話しを、山下さんとしました
ね。
　　　　　子供だけでなく、ビジネスパーソンもワクワクしながら仕事をすることは重要です。
　　　　　自分にとってすごく魅力のあるミッションを見つけて、それが自分のパッション（情熱）にどこかでつながってくるようにすれば、生き生きと働くことができる。

　　→　これって私の信条です
…

山下　　様々な体験から得たのは、自分で本当にやりたいものを見つけるということ。
　　　　　夢を追求することです。
　　　　　…

　　　　　スポーツでも、まず楽しさがある。
　　　　　楽しければ、もっと強くなりたい、もっとうまくなりたいという気持ちがわいて、
　　　　　難しいことに挑戦する厳しさも自分から求めるようになります。
　　　　　逆に人からやらされると、そこから逃避したくなったり、それが辛かったりする。
　　　　　自ら求めていく姿勢はすごく大事だし、やらされてやるものと自らやるものでは、
　　　　　結果だけでなくて、過程で学べることにものすごい差がある気がするのです。

　　　→　これまた大聖堂の石切職人の話として私はよく話していることです。
…

今北　　肩書きも学歴も一切関係なく、金持ちか金持ちでないかも関係のない、
　　　　　世界のどこに行っても変わらない信念と情熱と行動規範を持って発信し、友情関係を作る。
　　　　　社外にもネットワークが広がる。
　　　　　そういう人間になることが大切なんですね。

　　　　→　おお！　そこまで格調か高くありませんが、まさに私の取り組みそのものとも言えます。
　　　　　　今北さん、ありがとう！！

日経ビジネス　2006.1.16より

有訓無訓

「弱者にチャンスあり　無だからこそできる」
浅見　紀夫（としお）　　一ノ蔵副会長




品質を良くして本物にこだわって、それでもダメ。
どうしたらいいか。苦しんだ末に考えたのが、本物を安くしようということでした。
その頃の等級というのは、結局、酒税の差だったんです。
そこで一部の商品をあえて審査に出さず、二級酒として売り出してみました。
二級酒だけれど、作り方にこだわった本醸造の酒です。
味は十分、一級酒以上だと思えるものをあえて「二級酒」として安く出したのでした。
７７年のことでした。

　　　→　素晴らしい発想

２００４年には地元、松山町と共同で米を自ら作る農業特区の認定も受けました。
　…
米作りから我々が手伝いできれば、農家の方々に夏は農業をしていただいて、
冬は当社で働いてもらうということもできます。
そうすれば農業自体の再生にもつながるはずです。

　　　→　新しいビジネスモデルと言えるのではないか？
　　　　　今後はお客差様の価値創造と、新しいビジネスモデルの構築が
　　　　　企業の課題と言えるのではないか？
　　　　　新しいビジネスモデルの創出というのを感じたこの文章であった。


今日のひとこと 投稿者：四国の井崎 投稿日： 1月10日(火)08時37分22秒

遺伝子を「オン」に
日本の心の時代が来る　　　有訓無訓　　日経ビジネス　2006.1.9号

村上　和雄　筑波大学名誉教授

私の専門は遺伝子の研究です。
ヒトの遺伝子は、９９．９％同じ遺伝情報を持っていますが、
大半は眠ったままで使われていません。
つまりオフになっています。
そこでどうすれば「オン」になるかが分かれば、
「親の遺伝だから」なんて受け身ではなく、
もっと積極的に人生を切り開いていくことができる。

…

世の中には不思議なことがあります。
無意識の力、偶然の一致の解釈は様々ですが、
１つ言えることは、日本の心が見直される時代になるということでしょう。
「おかげさま」という言葉があります。
何のおかげかは問わずに感謝する。
これは外国人には分からない、日本人固有の心の働きです。

読売新聞　１月４日　２面　顔
箱根駅伝で初優勝を飾った亜細亜大学監督の岡田正裕さん

レースに出場しない部員にも給水や情報伝達などの「一人一役」を課し、
チームのまとまりを大事にする。
「能力のあるなしにかかわらず、一人一人を見てくれる」と
選手の信頼は絶大だ。
記者会見で、選手たちが感謝の言葉を口にした後、その感想を求められた。
「優勝と同じようにうれしい。」
照れながら、優しい笑顔を見せた。

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今年の箱根駅伝は目が話せないほどの大混戦で非常にスリリングで面白いレースでした。
今年のクラシック戦線は同じように大混戦、レース毎に勝ち馬が変わるような
予感がします。

１月３日

正月休みの時間で昨年の日経ビジネスをチェックして書き込むこととする。


日経ビジネス　２００５．１１．１４

有訓無訓

「君子豹変す」は当然
社内対話を促進させよ

福田　泰弘　トッパン・フォームズ会長　　

　顧客ニーズで応える発想が薄かった。
　そこで工場長を営業企画の担当に変える一方、営業トップを工場長にしたり、
　経営企画のスタッフに据えたり、と徹底してローテーション人事を行いました。
　異なる立場の部署を実際に経験してもらうと、その部署の役割、状況がよく分かります。
　
　…
　部署が変わって立場が変われば、主張が変わるのは当然です。
　大切なのはそこからいかにコミュニケーションを図って理解しあっていくかです。
　一方の主張だけが通るのでは、建設的な方向に発展しません。

特集　大学発ベンチャーの虚像

　「大理石の門を持つ研究所からは大きな研究成果が出てきたためしはない」
　
　立命館大学と電気通信大に共通するのは、産学連携への強い思いと、大学のあり方への危機感が強いこと。

（立命館大学が草津へ移転したのは昨年ダイキン工業の工場見学で初めて知った。）
　１９９１年に移転を決め、総工費６００億円の１割を外部企業から募った。
　産学連携を訴え６７億円が集まった。

　　最後は国が助けてくれると期待している国立大学にはマネができないでしょうね。（中谷教授）


産学連携で成功を収めるには補助金より忍耐が大切

戦略フォーカス　セーレン（総合繊維）
「現場が変わらないのは管理者と経営者の責任だ」と川田社長は話し、現場の従業員と直接コミュニケーションを
取って情報の共有化を図る。
「経営陣が汗をかかなければ、現場のモチベーションが上がるはずがない」というのが川田社長の持論だ。


小さなトップランナー　東海メディカルプロダクツ（医療用器具の製造・販売）
　
「娘のために」（先天性心臓疾患）という一心で研究に取り組んだ筒井社長だが、
佳美さんの死後は「より多くの人の命を救いたい」と気持ちを切り替えて、さらに研究に没頭した。


マネージメント　松下電器産業

ＳＣＭは米国が原点
　米国の販売店は激烈な価格競争を繰り広げており、ベストハイは在庫の回転を速くするために、
松下に「週単位で商品を納入して欲しい」と求めてきたんもである。
　当時の松下は、毎月、販売店からの発注を受け、それに基づいて生産をして商品を納入していた。
この月次管理ＳＣＭを週次管理に変更するには、業務のスピードを４〜５倍に速める必要があり、
経営のあり方を抜本的に見直さなければならなかった。
当然、社内の大改革が必要となり、現場の抵抗も予想されたが、米国でＩＴを使って生産性を向上させる企業を
目の当たりにしていた中村社長は、即座にＳＣＭ再構築を決断した。
　予想どおり、現場の反発は大きかった。製造現場は、月次計画の方が効率的だと主張し、販売の現場は仕事量が
４倍に増えると抵抗した。
中村社長は自ら、毎月のように関連部署の担当者を集め、説得に当たった。
苦難の末に週次対応のＳＣＭがＡＶＣ社で稼動したのは１９９８年１１月。

これが高速ＳＣＭで世界同時発売達成につながり、
「月次から週次へ変えたＳＣＭは、プラズマテレビで花開いた」と高橋直人ＧＭは話す。


編集長インタビュー　和田　勇　氏　（積水ハウス社長）

人間力で人間を売らなければいけない。住宅の営業とはそういうものです。

社内を相撲部屋のようにしたいんです。
その方がはるかに効率がよくなる。
小さい部屋をたくさん作ると、下請け制度ができてしまい、正しいことが、下の組織に伝わらなくなる。
上から下への伝言ゲームになる。


ひと劇場　木下　尚慈　氏　　ユニリーバ・ジャパン社長

木下さんは小豆島出身なんですね。親近感を持った。キリンビール新規事業からＵＣＣ　９５年に日本リーバ入社

今年３月、木下は役員から課題を聴取した。そこで浮かびあがったのは、会社側が社員に、業績やシェアといった
会社情報を伝えていなかったことだった。

ブランドとは、商品や社名の認知度だけでなく、接客姿勢や顧客満足も含めて決まる。

経営は「一本足打法」ではいけない。

木下は「私の考えるブランドは、人がやりたいことをしようとしたとき、そのお手伝いをして、
その人や周りの幸せにつながるもの」と話す。


終わらない話　　会長が地追うの拠点を回る意味　　後藤　卓也　花王会長

ある拠点では、「毎日仕事に全力投球しているが、逆にそれが後ろめたい」とこぼす社員に会った。
平日の帰宅が遅くなることが多く、土日は疲れ切っているので、地域のボランティア活動に参加できないことが
心の重荷になっているという。
　そこで私は「何も引け目に感じることはない。あなたが会社で一所懸命働くことは、立派な社会貢献になる。
会社が良い商品をお客様にお届けすることで利益を上げ、税金を払えば、それが地域のために使われるのだから」
と話した。
　するとその社員から後日、「会長と話をして、迷いが吹っ切れた」という感想文が送られてきた。









２００５年

２００４年

２００３年